Sucesión de Liderazgo: Preparar a la Siguiente Generación

Resumen Ejecutivo

Charan, Drotter y Noel (2001) publicaron The Leadership Pipeline, el modelo más utilizado para desarrollo de liderazgo por niveles. Este artículo examina los 6 pasajes de liderazgo, las competencias requeridas en cada uno, y por qué el 40% de las transiciones internas fracasan.

El 40% de los ejecutivos recién promovidos fracasan en los primeros 18 meses (Corporate Executive Board). No fracasan por incompetencia sino porque las competencias que los hicieron exitosos en su nivel anterior son irrelevantes o contraproducentes en el siguiente. El problema no es selección — es preparación.

Psicología Organizacional

Basado en Harvard Business School, MIT Sloan, Google re:Work y Academy of Management Journal.

The Leadership Pipeline: 6 Pasajes Críticos

Charan, Drotter y Noel (2001) identificaron 6 pasajes de liderazgo, cada uno con un cambio fundamental en habilidades, gestión del tiempo y valores: (1) Contribuidor → Gerente de otros: de hacer a gestionar. (2) Gerente → Gerente de gerentes: de supervisar a seleccionar y desarrollar líderes. (3) Gerente de gerentes → Gerente funcional: de gestionar a pensar estratégicamente. (4-6) continúan hasta CEO.

El error más común: promover al mejor técnico al peor gerente. El mejor vendedor no necesariamente será un buen director comercial. Las competencias de contribución individual (ejecución, expertise técnico, autonomía) son diferentes y a veces opuestas a las de gestión (delegación, desarrollo de otros, pensamiento sistémico).

Cada pasaje requiere abandonar lo que te hizo exitoso y adoptar un nuevo repertorio. Un gerente que sigue haciendo el trabajo de sus reportes (porque 'es más rápido') está atrapado en el pasaje 1. Un VP que gestiona a sus directores como si fueran contribuidores individuales está atrapado en el pasaje 2.

Desarrollo de Sucesión Basado en Evidencia

La investigación de McCall, Lombardo y Morrison (1988) en The Lessons of Experience (Center for Creative Leadership) encontró que el 70% del desarrollo de liderazgo ocurre en el trabajo (experiencias desafiantes), el 20% de relaciones de coaching/mentoring, y solo el 10% de educación formal. Esta es la famosa regla 70-20-10.

Las experiencias de desarrollo más poderosas incluyen: turnarounds (rescatar un área en crisis), start-ups internas (crear algo de cero), proyectos cross-funcionales (trabajar con áreas ajenas), y asignaciones internacionales (operar en contexto cultural diferente). Los líderes senior más efectivos tienen portafolios diversificados de estas experiencias.

Electrum® utiliza las experiencias de alto impacto como micro-simulaciones de los pasajes de liderazgo: en la cancha de pádel, el directivo practica delegación (pasaje 1), desarrollo de su compañero (pasaje 2) y pensamiento estratégico de juego (pasaje 3). En 60 minutos, un directivo puede enfrentar los desafíos de transición que normalmente toman meses.

"Lo que te trajo hasta aquí no te llevará hasta allá." — Marshall Goldsmith, What Got You Here Won't Get You There (2007)

Datos Clave

40%

Ejecutivos que fracasan tras promoción

CEB Research

Pasajes de liderazgo

Charan et al. (2001)

70-20-10

Regla de desarrollo (trabajo-relaciones-educación)

McCall et al. (1988)

18 meses

Ventana crítica post-promoción

CEB Research

Aplicación en Electrum®

Los programas de Electrum® para líderes en transición utilizan el marco del Leadership Pipeline: diagnostican en qué pasaje se encuentra el participante, identifican las competencias del pasaje actual que debe adoptar, y facilitan experiencias que aceleran la transición.

Preguntas Frecuentes

¿Cómo sé si estoy 'atrapado' en un pasaje anterior?

Señales claras: haces el trabajo de tus reportes, te sientes más cómodo ejecutando que dirigiendo, te frustras cuando tu equipo no hace las cosas 'como tú las harías', y tu agenda está llena de tareas operativas en lugar de estratégicas.

¿Se puede preparar la sucesión del CEO?

Es el pasaje más difícil y menos preparado. Groysberg y Connolly (Harvard, 2015) encontraron que las sucesiones internas tienen más éxito cuando el sucesor ha sido desarrollado con experiencias diversificadas (no solo ascenso lineal) y tiene un período de transición supervisada.

Referencias Bibliográficas

Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2001). The Leadership Pipeline. Jossey-Bass.
McCall, M.W., Lombardo, M.M. & Morrison, A.M. (1988). The Lessons of Experience. Free Press.
Goldsmith, M. (2007). What Got You Here Won't Get You There. Hyperion.

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